Kako zaposlenim sporočiti neprijetne novice

Vir: Časnik Finance 01.07.2011, št. 126

avtorica Maja Fesel Kamenik

Izogibanje neprijetnim novicam v odnosu med zaposlenimi in vodjo prinese mnogo neprijetnih čustev in posledic. Vodje se k temu pogosto zatekajo, kar vse skupaj navadno še poslabša.

Pogosto je vodja tisti, ki ima nalogo zaposlenemu sporočiti neprijetno novico. V teoriji se sliši preprosto, vendar se večina vodij v takšnih razmerah komunikaciji najraje izogne. Prepogosto pustijo stvari pri miru toliko časa, da zaposleni informacijo izvedo iz drugih virov, ali pa sporočanje neprijetne informacije delegirajo, kar nima pozitivnih učinkov na zaposlene.

Zavestno in nezavedno izogibanje

Vzroki za takšno ravnanje ob neprijetnih informacijah se večinoma skrivajo v posledicah, ki jih povzročijo. Posledice se nanašajo tako na notranje doživljanje pri vodji in zaposlenem kot na zunanje okoliščine. Notranje doživljanje vodij se izraža prek negativnih čustev, kot so jeza, krivda, žalost in občutek nemoči. Vodje se lahko počutijo nemočne, če morajo odpustiti sodelavca zaradi slabih poslovnih rezultatov, lahko so žalostni, ker nekoga že dolgo poznajo in vedo, kako bo izguba službe vplivala nanj. Lahko so jezni nase, ker jim zaposlenega ni uspelo dovolj motivirati, ali pa jezni na sodelavca, ker svojih delovnih nalog ni dobro opravil. Pogost je tudi občutek krivde, saj se vodje velikokrat vprašajo, ali so sami naredili dovolj, da se to ne bi zgodilo. Spopadanje s tovrstnimi čustvi je psihološko zahtevno, zato se želijo vodje tem čustvom zavestno ali celo nezavedno izogniti.

Močan ego je lahko ovira

Značilnost vodij je močna osebnostna drža, ki ji pogovorno pravimo močan ego. Tovrstna drža je za opravljanje vodstvene funkcije potrebna, saj zahteva odločnost, aktivno uveljavljanje in sprejemanje odgovornosti. Po drugi strani si vodje z močno osebnostjo težko priznajo neuspeh ali poraz in prav neprijetni položaji z zaposlenimi so pogosto povezani z neuspešnim poslovanjem, doseganjem slabših poslovnih rezultatov ali slabšim delovanjem posameznika ali celotnega kolektiva.

Pet faz spopadanja s spremembami

Spopadanje z neuspehom je podobno kot spopadanje s spremembami psihološki proces, ki ima svojo čustveno dinamiko in zahteva čas. V vlogi vodje znanje in razumevanje tega procesa omogočita, da spopadanje s spremembami in neuspehi izpeljemo manj stresno za tiste, ki jih prizadenejo. Je pa vodja tisti, ki mora nadaljevati proces, hkrati pa je odgovoren, da olajša prehodno obdobje tako, da bodo spremembe povzročile čim manj trpljenja za druge. Proces spopadanja s spremembami lahko v grobem opišemo v petih fazah, ki lahko trajajo različno dolgo, odvisno od tega, kako velika in pomembna je sprememba za posameznika:

Faza šoka. Gre za stanje začetnega šoka zaradi spremembe ali neuspeha, ko lahko otrpnemo in se nismo sposobni ustrezno odzvati. V tej fazi spremembe oziroma neuspeha nismo zmožni ponotranjiti. V takšnih trenutkih je pomembna redna in ustrezna komunikacija, a ker je vodja v šoku tudi sam, se pogosto zgodi, da komunikacije ne prenese do zaposlenih.

Faza zanikanja. V tej fazi se ljudje vedemo, kot da se ni nič spremenilo, in se oprimemo starih vzorcev vedenja. Enako se zgodi vodjem.

Faza frustracije. Vodja se začne zavedati, da je sprememba neizbežna, hkrati se ne počuti dovolj sposobnega, da bi se uspešno spopadel z razmerami. To vpliva na njegovo vedenje (izogibanje) v odnosu do zaposlenih, ki jih posledice spremembe zadevajo. V tej fazi sta pogost odziv jeza in valjenje krivde na druge, kar vodje še dodatno spodbuja k izogibanju namesto čim hitrejšega spopadanja s težavami.

Faza sprejemanja. Šele zdaj vodja začne nove vzorce vedenja in prizna resničnost dogajanja. Začne se proces oblikovanja nove identitete. Ob tem se lahko pojavi vmesna faza pogajanja, ko posameznik ob zavedanju, kakšne so nove razmere, želi iz starega položaja izvleči najboljše zase. Tudi v tem primeru je vedenje vodje usmerjeno predvsem nase, ne dovolj na zaposlene.

Faza razvoja in dokončanja. Ta sledi, ko vodja končno razvija, utrjuje in osvoji nove vzorce delovanja, ki jih zahteva novi položaj.

Šele ko vodja najde načine, kako rešiti nastale razmere (faza razvoja in dokončanja), se običajno spet počuti dovolj sproščenega in je o neprijetnih spremembah pripravljen ustrezno govoriti z zaposlenimi. A pogosto je to za zaposlene prepozno, saj informacije že prej pridobijo iz drugih virov.

Vsak ima svoj ritem spoprijemanja

Spoprijemanje z neprijetnimi razmerami lahko pri vodjih pomeni hud udarec za samopodobo in identiteto, kar lahko proces še zavleče. Vodje pogosto naredijo napako, da v trenutku, ko sami sprejmejo nastale razmere in že iščejo rešitve, zanemarijo, da morajo skozi proces spoprijemanja s spremembami tudi zaposleni, in zmotno pričakujejo, da bodo zaposleni spremembe takoj razumeli, sprejeli ter nemudoma osvojili nove vzorce vedenja.

Izogibanje neprijetnim položajem in novicam v odnosu med zaposlenimi in vodjo torej prinese veliko neprijetnih čustev in posledic, zato se vodje pogosto zatekajo k izogibanju. Pri tem pogosto pozabljajo, da to vse skupaj še poslabša. Novico tako zaposleni izve pozno in od drugih ljudi, ti pogosto dodajo še netočne informacije in ugibanja. Zato se primarnim negativnim občutkom pogosto pridružijo še večja jeza zaposlenih, ki ne čutijo, da so spoštovani, saj niso imeli možnosti za odkrit pogovor ter pravočasno in korektno komuniciranje.

Vsak zaposleni neprijetne razmere doživlja individualno in vseh okoliščin niti najboljši vodje ne morejo predvideti. Pomembno pa je, da se neprijetnim razmeram vodje ne izogibajo, ampak da se nanje dobro pripravijo in tako kar najbolj izognejo poslabšanju obstoječega stanja. Nujno je zavedanje, da vodja precej vpliva na to, kako bodo razmere sprejeli in se z njimi soočili podrejeni. Dobro sprejemanje in komuniciranje tudi slabih informacij pa je temelj za dolgoročno uspešno sodelovanje in prijetno delovno okolje.

NASVET

Preprostega recepta ni, so pa načela Preprostega recepta, kako sporočati neprijetne informacije. Neprijetne razmere še vedno ostanejo neprijetne in vodja nima čudežne palice, s katero bi jih spremenil. Lahko pa s pravilnim pristopom in komunikacijo opazno pripomore k pozitivnejšemu sprejemu pri zaposlenih in k omilitvi negativnih posledic. Splošne smernice za boljše komuniciranje neprijetnih sprememb so:

raje komunicirati prej kot pozneje

raje komunicirati večkrat kot premalokrat

komunicirati odprto, iskreno, jasno, razumljivo za zaposlenega (brez okolišanja ali zavijanja v celofan, zavajanja ali prikrivanja ključnih informacij)

vsakega zaposlenega obravnavati karseda individualno in komunikacijo prilagoditi posamezniku (pri tem upoštevati njegovo zgodovino, čustva, vrednote in način delovanja)

spremembe (če je le mogoče) najaviti (da omilimo začetni šok in pospešimo njihovo sprejemanje)

vzpostaviti in zagotoviti zaupanje

komunicirati prvoosebno (ne da rečemo, da so se tako odločili naši lastniki)

komunicirati odločno, odgovorno in zrelo – vodja mora pokazati, da ve, kaj počne, zakaj to počne in da je pri tem odgovoren

informacije sporočati jasno, preprosto in nazorno, kar pomeni, da morajo biti sogovorniku predstavljene tako, da jih ta razume, pozna argumente in posledice, ki iz njih izhajajo

pokazati sočutje, razumevanje in empatijo do zaposlenega.