Izzivi vodenja v času krize - HRM vidik

Vir: Založba Forum Media, december 2009

avtorica Maja Fesel Kamenik

Vodje se v času krize soočajo s številnimi izzivi in problemi. Reševanje le-teh je ključno za uspešno prihodnost podjetja. O krizi v podjetju namreč govorimo takrat, ko je podjetje ogroženo in se bori za svoje preživetje. Običajno gre za situacijo, ko se podjetje sooča s problemi likvidnosti ali celo solventnosti. Ukrepi in odločitve, ki prinašajo v podjetju pomembne spremembe so nujne in neizbežne. Uvajanje sprememb pa je tako za vodje kot tudi za zaposlene v podjetju izredno zahteven in stresen proces. Prav iz tega razloga zahteva vodenje v času krize strateški, strokoven, družbeno odgovoren in celostni pristop na področju HRM. Podjetja, ki podcenjuje vlogo HRM-ja, ko se znajdejo v krizi, se običajno soočajo s številnimi zapleti, kot so nezadovoljni in nemotivirani zaposleni, konflikti, tožbe in kazenski postopki, korenito poslabšanje ugleda podjetja ter dolgotrajnost in neučinkovitost delovno pravnih kot tudi kadrovskih postopkov.

VLOGA HRM PODROČJA V ČASU KRIZE

Krizna situacija v podjetju mnogokrat predstavlja trenutek resnice za področje HRM, ki lahko deluje bodisi kot notranja funkcija ali kot zunanji svetovalec. Ne glede na obliko delovanja je ob tem pomembno, da se HRM področje v proces uvajanja sprememb v podjetju vključuje kot strateški partner in ne kot zgolj izvajalec ter s tem pomaga tako menedžmentu v podjetju kot tudi zaposlenim pri soočanju z neprijetnimi posledicami krize. Ključna vloga HRM-ja v času krize je v zagotavljanju ustrezne pozornosti, komunikacije in spoštovanja do zaposlenih. Iz tega razloga je tudi tesno sodelovanje s PR področjem ključnega pomena. Neustrezno je namreč, če zaposleni iz medijev izvedo pričakovane spremembe v njihovem podjetju ali celo preberejo izjavo direktorja, kako bo podjetje s spremenjeno politiko (ki med drugim zajema tudi ukrepe kot so zmanjšanje plač in števila zaposlenih) dosegalo boljše rezultate kot doslej in bo delovalo bolj učinkovito.

Pomembno aktivnost HRM področja pri soočanju z izzivi vodenja v času krize lahko predstavlja tudi coaching vodilnemu menedžmentu. Tovrsten coaching je namenjen predvsem lažjemu soočanju vodij s spremembami, ki se v prvi vrsti tičejo njihovega delovanja in potem tudi delovanja v odnosu do zaposlenih. Mnogokrat se vodje v času krize namreč soočajo z izgubo ugleda, avtoritete, statusnih simbolov in drugih bonitet, ki lahko predstavljajo v življenju menedžerja pomembne vrednote. Po drugi strani pa lahko coaching vodij vključuje tudi krepitev veščin za soočanje z zaposlenimi v situacijah, ko jih je potrebno odpustiti ali izpeljati druge neprijetne ukrepe. V primeru ustreznega ravnanja z zaposlenimi v takšnih situacijah, se tudi vodje v svoji koži bolje počutijo.

HRM področje lahko igra prav tako pomembno vlogo pri procesu odpuščanja in poslavljanja od zaposlenih v podjetju, če takšne ukrepe zahteva krizna situacija. V teh primerih je priporočljivo oblikovati proces, v katerem se definira naslednje komponente:

kdo zaposlenega prvi seznani z odpovedjo (običajno je najbolj primerno, da je to neposredni vodja)

kaj je vsebina prvega pogovora z zaposlenim (običajno zaposlenega na »štiri oči« seznanimo s situacijo, posledicami za njega in njegovimi pravicami)

na kakšen način se zaposlenemu izroči ustrezne dokumente v zvezi z odpovedjo (obvestilo o nameravani odpovedi ter sklep o odpovedi; najbolj priporočljiva je osebna vročitev),

kako podamo obrazložitev za neprijetne ukrepe (za zaposlenega, ki dobi odpoved, je s psihološkega vidika izjemno pomembno, da se mu odpoved zdi smiselna in utemeljena, saj jo na ta način lažje razume in sprejme)

kako ravnamo z zaposlenim do izteka odpovednega roka (enako spoštljivo in korektno kot pred tem),

kako se poslovimo od zaposlenega na zadnji delovni dan (predaja dokumentacije, primopredajni zapisnik, izhodni intervju, spominek podjetja, slovo s strani vodje).

Posledice odpovedi pogodbe o zaposlitvi in drugih neprijetnih ukrepov lahko HRM področje v podjetju ali zunanje HRM svetovanje omili z naslednjimi aktivnostmi:

ustrezna priprava vodij na pogovore z zaposlenimi

dodatna pripravljenost na pogovor in pomoč pri razreševanju odprtih vprašanj, pridobivanju informacij in dilem

karierno in psihološko svetovanje, v kolikor to potrebujejo

pomoč pri pisanju CV-ja in motivacijskih pisem

priprava priporočil za zaposlene (napotki za pisanje vodjem in koordinacija)

informiranje o možnostih zaposlovanja (npr. seznanitev s kadrovskimi portali, agencijami, bazami)

sodelovanje z Zavodom za zaposlovanje in informiranje o možnostih, ki jih nudi

izhodni intervjuji z zaposlenimi (da imajo dodatno možnost povedati, kako so doživljali delo v podjetju, kaj jim je bilo všeč in kaj bi bilo treba izboljšati)

aktivno spremljanje zaposlenih, ko prenehajo delovno razmerje (ali že imajo zaposlitev, ali jim lahko pri iskanju dodatno pomagamo)

svetovanje zaposlenim pri iskanju nove zaposlitve

uporaba socialne mreže podjetja za priporočanje zaposlenih poslovnim partnerjem (gre za to, da se iz poslovnih razlogov moramo posloviti tudi od zaposlenih, ki so zelo dobro opravljali svoje delo in jih lahko brez zadržkov priporočamo naprej).

MODEL OPTIMIZACIJE KADROV V ČASU KRIZE

Priporočljive ukrepe na različnih področjih vodenja v času krize lahko povzamemo z MODELOM REORGANIZACIJE KADROV. Gre za strokoven, strukturiran in celosten pristop k reorganizaciji kadrov pri soočanju s krizo in prestrukturiranjem podjetij. S takim pristopom bomo lahko uspešno in pravočasno zmanjšali stroške dela prilagojeno trenutnim gospodarskim razmeram, hkrati pa zadržali ključne sodelavce in jih ustrezno motivirali za zagrizeno delo v času krize ter ohranili ugled podjetja do strank in uporabnikov.

Model upošteva splošne zakonitosti človeškega in organizacijskega delovanja v procesu uvajanja sprememb in v času krize ter zajema šest pomembnih vidikov:

poslovni vidik

vodstveno organizacijski vidik

psihološki vidik

komunikacijski vidik

pravno formalni vidik

motivacijsko razvojni vidik

1. Poslovni vidik reorganizacije kadrov

S poslovnega vidika se lastniki in vodstveni kader ob nastanku zaostrenih razmer sprašujejo »Kdaj je pravi čas za krizni menedžment?«. Zelo pomembno je namreč, da je odločitev za krizni menedžment sprejeta v pravem trenutku. Prezgodnja uvedba kriznega menedžmenta sproži nepotrebno paniko pri zaposlenih, medtem ko prepozna uvedba lahko pomeni ogrožanje preživetja podjetja.

Ko vodstvo družbe sprejme odločitev, da se podjetje sooča s krizo in je potrebno ukrepanje, se prične ukvarjati predvsem z vprašanjem spremembe ali korekcije strategije, vizije in poslovnega modela, kar je osnova tudi za kasnejšo reorganizacijo kadrov. Korekcija vizije pomeni zgolj spremembo številčnih komponent vizije (npr. letnice, deleža, trga, vodilnega mesta na določenem področju,…. ), medtem ko jedro ohranjamo nespremenjeno. Korekcija vizije je primerna ob nekoliko spremenjenih razmerah poslovanja, ko o krizi še ne moremo govoriti. Nasprotno je v krizni situaciji potrebna korenita sprememba vizije (namesto »Leta 2010 bomo vodilno slovensko podjetje na tem in tem področju…« govorimo o »Leta 2010 bomo ohranili podjetje, preživeli ter bomo solventni in likvidni…«). S spremembo ali korekcijo vizije je pogosto povezana tudi sprememba poslovnega modela, ki pomeni spremembo fokusa iz ene poglavitne dejavnosti v drugo.

2. Vodstveno organizacijski vidik reorganizacije kadrov

Po spremembi vizije in poslovnega modela na ravni lastnikov se ukrepanje in soočanje s spremembami premakne na nivo vodstvenega in vodilnega menedžmenta v podjetju. Ob spremembi vizije se običajno odvija tudi revizija plana družbe, ki je osnova za nadaljnje ukrepanje. Revizija plana in program ukrepov kadrovskega prestrukturiranja običajno v prvi vrsti vključuje spremembo sistema plač in nagrajevanja tudi na nivoju menedžmenta. Sprejemanje teh sprememb je lahko kompleksen in dolgotrajen proces, a vendar nujen za kredibilno nadaljnje ukrepanje.

Temu sledi aktivna vključitev srednjega menedžmenta v program racionalizacije, optimizacije in reorganizacije. Pomembno je, da je srednji menedžment vključen v program ukrepov za zmanjšanje stroškov dela in reorganizacije kadrov, saj bo ravno srednji menedžment tisti, ki bo na operativni ravni uvajal spremembe in jih prenašal na ostale zaposlene. V tem kontekstu se pojavlja tudi vprašanje izbora ključnih vodstvenih in vodilnih sodelavcev, na katere želimo računati v prihodnje. Slabše razmere poslovanja lahko namreč pomenijo precejšno demotivacijo za ključne ljudi v podjetju, zato je potrebno najti načine motiviranja za dolgoročni obstanek v podjetju. Na vodstveni ravni se običajno izdela program ukrepov, ki bodo prispevali k uresničitvi nove vizije in poslovnega modela družbe. Da bi lahko ukrepe uspešno implementirali, je nujno, da vodilni in vodstveni kader sprejema novo vizijo, vanjo verjame in jo je pripravljen suvereno zagovarjati pri svojih podrejenih. Ukrepi prestrukturiranja in vodenja v krizi običajno potekajo na treh nivojih:

(1) RACIONALIZACIJA - zmanjšanje stroškov materiala, sredstev in zunanjih storitev, izobraževanja ter uvedba splošnih varčevalnih ukrepov pri porabi;

(2) OPTIMIZACIJA - optimizacija in avtomatizacija delovnih procesov znotraj posameznih oddelkov in med oddelki ter pogosto zajema mehko zmanjševanje števila zaposlenih kot so: iztek pogodb za določen čas, odprava študentskega dela in pogodbenih sodelavcev, upokojitve, skrajšanje polnega delovnega časa ali prerazporeditev delovnega časa in podobno;

(3) REORGANIZACIJA - korenite spremembe v strukturi podjetja, ki običajno zajemajo tudi spremembo organizacijske sheme in sistemizacije delovnih mest, namenjene uresničevanju nove vizije podjetja ter vključujejo uvedbo nekaterih novih delovnih mest, ukinitev drugih delovnih mest, posledično pa pogosto zajemajo tudi program presežnih delavcev.

V primerih, ko gre v podjetju za presežne delavce, ugotavljanje razlogov za presežne delavce običajno poteka po naslednjih korakih:

ugotovitev o zmanjšanem obsegu poslovanja
analiza razlogov za manjši obseg poslovanja
ocena trajanja manjšega obsega poslovanja
analiza poslovnega modela in vizije (iskanje možnosti za izboljšanje poslovanja)
ukrepi za izboljšanje poslovanja (sprememba poslovnega modela in vizije, racionalizacija, optimizacija in prestrukturiranje)
analiza delovnih mest, ki jih organizacija za uspešno poslovanje v prihodnosti potrebuje
analiza stroškov dela, ki jih bodoče poslovanje lahko prenese
odločitev o novi organizaciji in sistemizaciji delovnih mestih (ukinitev nekaterih delovnih mestih, ki so postala trajno nepotrebna)
iskanje možnosti za preprečitev škodljivih posledic prenehanja delovnih razmerij
odločitev o številu zaposlenih na posameznih delovnih mestih, ki jih bodoče poslovanje predvideva
določitev kriterijev za selekcijo presežnih delavcev (ki naj bodo objektivni, smiselni in pravični)

3. Psihološki vidik reorganizacije kadrov

Psihološki vidik reorganizacije kadrov zajema izbor ključnih sodelavcev, ki bodo prispevali k uspešni prihodnosti podjetja in bodo dodajali vrednost podjetju. Gre za ločevanje med zaposlenimi, ki niso pripravljeni sprejeti spremembe in se prilagoditi novonastali situaciji (vztrajajo pri starih vzorcih vedenja), ter zaposlenimi, ki sprejemajo spremembe, razumejo situacijo in so se pripravljeni motivirani boriti za uspešno prihodnost podjetja. Pomembno v tej fazi je tudi, da podjetje ugotovi, katere so tiste kompetence, ki so ključne za premagovanje krize in uspešno delovanje podjetja v spremenjenih gospodarskih razmerah. Podjetja pogosto v tovrstni situaciji ugotavljajo naslednje kompetence:

specifična usposobljenost za določeno delovno področje

odpornost na stres

učinkovito spoprijemanje s stresnimi situacijami in številnimi spremembami

večopravilnost

zmožnost opravljanja več nalog hkrati in pripravljenost za učenje novih delovnih področij

inovativnost

zmožnost kreiranja novih idej in pristopov k delu, novih produktov in storitev

zavzetost

motiviranost za delo v novonastali situaciji, angažiranost in pripadnost podjetju.

S psihološkega vidika je v času krize in soočanja s spremembami pomembno tudi dostojno ravnanje z zaposlenimi v odhodu. Pri tem lahko izpostavimo naslednje poudarke:

z zaposlenimi v odhodu ravnamo z enakim spoštovanjem kot takrat, ko smo jih jemali v službo

pomembno je, kdo se poslovi od zaposlenih

priporočljivo je, da so to neposredni vodje ali vodilni menedžment

zaposlenim je dobro pokazati pripravljenost na pogovor in ponuditi pomoč pri soočanju z neprijetnimi spremembami in iskanju nove zaposlitve (lahko tudi v obliki »outplacementa« ali kariernega svetovanja)

pri oblikovanju kriterijev in tretiranju zaposlenih v procesu optimizacije kadrov se izogibamo kakršnimkoli izjemam, saj le-te potencirajo problem pri ostalih, ki zaradi morebitnih izjem dobijo občutek manjvrednosti.

4. Komunikacijski vidik reorganizacije kadrov

Ustrezna komunikacija z interno in eksterno javnostjo je za uspeh reorganizacije, prestrukturiranja ali drugih ukrepov pri soočanju s krizo ključnega pomena.

Komunikacijski vidik zajema:

opredelitev splošnih načel komuniciranja v času krize

pripravo komunikacijskega načrta

program komuniciranja z zaposlenimi (skupinsko in individualno)

strategijo komuniciranja z mediji

komunikacija ob odhodih zaposlenih

Ustrezna priprava in izvedba komunikacijskega načrta z različnimi javnostmi pomeni ob minimalnem vložku velik prihranek v obliki ugleda podjetja, če samo upoštevamo nekaj osnovnih principov kriznega komuniciranja, kot so:

Zaposlene je potrebno redno in sproti obveščati o aktivnostih družbe v spremenjenih razmerah, ko se pojavijo prvi znaki krizne situacije in pomembno zmanjšanega obsega poslovanja. Na ta način zaposleni dobijo strukturo, ki jim da občutek informiranosti in pa dejanske informacije o tem, kaj se bo vodstvo odločalo in kakšne odločitve bo moralo v krizni situaciji sprejemati. Na ta način dosežemo več učinkov: podjetje se v določeni meri izogne govoricam, ki imajo običajno negativne posledice na vzdušje, delo in motivacijo zaposlenih; vodstvo podjetja s tem pokaže odprtost do zaposlenih in na ta način ohranja določeno mero zaupanja v gospodarnost, objektivnost in korektnost samega procesa optimizacije; vodstvo na ta način poudari resnost situacije in prične proces utemeljevanja razlogov za neljube ukrepe za zaposlene.

Postaviti je potrebno pravila komuniciranja z mediji in se jih striktno držati. V situaciji, ko bo podjetje primorano k odpuščanju večjega števila zaposlenih, je zelo nekorektno, če to informacijo izvedo iz medijev. Zato je koristno oblikovati principe komuniciranja z mediji in v ta namen pripraviti za medije t.i. »Q&A« ter vso komunikacijo posredovati zgolj v pisni obliki (zaradi nadzora nad posredovanimi informacijami, usmerjenim komuniciranjem ter jasnostjo in eksaktnostjo izražanja). Preden gredo informacije v medije jih je dobro skomunicirati predhodno z zaposlenimi in ob tem preveriti, ali je informacija z vidika zaposlenih ustrezno skomunicirana, korektna in nežaljiva.

Potrebno je prilagoditi vrsto komunikacije krizni situaciji. V situaciji sprememb in zaostrenih razmer ni pomembno zgolj, da komuniciramo in kaj komuniciramo, temveč tudi kako komuniciramo. Za krizne situacije se priporoča, da je komunikacija čim bolj osebna, odločna in odgovorna, enostavna in nazorna, sočutna ter odprta in iskrena (brez prekrivanja pomembnih informacij in brez zavajanja).

5. Pravno formalni vidik reorganizacije kadrov

Pravno formalni vidik reorganizacije kadrov zajema naslednje procese:

pravno ureditev spremembe delovnih razmerij (prerazporeditve, spremembe plač in nagrajevanja, spremembe kraja dela)

pravno ureditev sprememb delovnega časa (v kolikor se te spremembe v procesu reorganizacije pojavijo)

pravno ureditev prenehanja delovnih razmerij:

utemeljitev poslovnih razlogov,

program presežnih delavcev,

priprava dokumentacije (obvestila, odpovedi, sporazumi, nove pogodbe, aneksi, sprememba sistemizacije),

pravni vidik sodelovanja s sindikati,

pravni vidik sodelovanja z Zavodom RS za zaposlovanje.

Usmeritev pri vodenju pravno formalnega postopka je korektna obravnava vseh strank udeleženih v postopku. Pri pripravi pravnih dokumentov pa je s kadrovskega vidika prav tako pomemben način utemeljitve poslovnih razlogov (kako se izražamo v odnosu do prizadetih delavcev, da jih po nepotrebnem ne užalimo ali prizadenemo).

6. Razvojni vidik reorganizacije kadrov

Razvojni vidik reorganizacije kadrov se ukvarja predvsem z zaposlenimi, ki ostanejo v podjetju. Namen je usmerjanje zaposlenih v prihodnost in čim hitrejše prilagajanje novim načinom delovanja in poslovanja podjetja. Pomembni poudarki razvojnega vidika optimizacije kadrov so:

redno obveščanje zaposlenih o aktivnostih podjetja in poslovanju

letni razvojni pogovori z zaposlenimi, ki ostanejo

ohranjanje in poudarjanje neformalnih oblik druženja (organizacija team buildingov, piknikov, zabav za zaposlene, praznovanje posebnih priložnosti,…)

poudarjeno informiranje ožjih sodelavcev s strani neposrednih vodij, namenjeno predvsem stabilizaciji novonastale situacije in odpravi nepotrebnih strahov

redne spodbude in pohvale za dobro opravljeno delo

uvedba sheme dolgoročnega nagrajevanja v primeru uspešnih rezultatov reševanja krize.

SKLEPNE MISLI

Aktivnosti znotraj različnih vidikov MODELA REORGANIZACIJE KADROV običajno potekajo vzporedno in se med seboj prepletajo. Namen uvedbe tovrstnega modela pri soočanju z izzivi vodenja v času krize je tudi v tem, da se vodilni menedžerji v podjetju zavedajo različnih vidikov in kadrovske kompleksnosti sprememb, ki jih običajno prinaša vodenje v času krize. Aktivnosti po posameznih vidikih je potrebno prilagoditi specifiki posameznega podjetja in ob tem upoštevati organizacijske zakonitosti kot tudi zakonitosti človeškega delovanja v času krize in hitrih sprememb. Eden od ključnih izzivov vodenja v času krize je zagotavljanje uspešne prihodnosti podjetja ter hkrati korektno, profesionalno in družbeno odgovorno ravnanje z zaposlenimi. Upoštevanje HRM poudarkov in modela reorganizacije kadrov nam pomaga, da prestrukturiranja podjetja in neprijetne ukrepe za zaposlene izpeljemo hitreje, ceneje, bolj učinkovito kot tudi korektno in odgovorno do ljudi. Krizne razmere so lahko za podjetje trenutek poraza, lahko pa predstavljajo tudi trenutek priložnosti in nov zagon.